Nieuws

Resultaatgericht werken als stap in cultuurverandering

Hoe blijf je als bibliotheekorganisatie toekomstbestendig en lokaal relevant? Hoe geef je als leidinggevende tegelijkertijd sturing én ruimte aan medewerkers en vrijwilligers, op zo’n manier dat medewerkers zich uitgedaagd voelen om zelf invulling te geven aan de maatschappelijke opgaven?

Miranda van Ooijen, directeur van bibliotheek Barneveld en Carlijn Koeslag (interim manager) delen graag hun kennis en ervaringen over de weg die zij ingeslagen zijn met het project ‘naar een resultaatgerichte aanpak’.

Dit project is door Rijnbrink ondersteund met subsidie vanuit Lokaal Samenspel Gelderland. Geïnteresseerd in meer informatie over begeleiding van teams en het management op deze veranderingen of vergelijkbare vraagstukken? Neem contact met ons op. We helpen graag!

Waar gaat resultaatgericht werken over?

Resultaatgericht werken gaat in de kern over ruimte maken voor autonomie en professionaliteit van de medewerkers. Alle medewerkers (en leidinggevenden) zetten de stap van taakgericht denken naar eigen verantwoordelijkheid nemen voor de afgesproken resultaten. Dit is een individuele verantwoordelijkheid én een teamverantwoordelijkheid. De teamafspraken zijn duidelijk en afgestemd met de leidinggevende. Het team is gezamenlijk verantwoordelijk voor het behalen van de teamresultaten. En iedereen in het team draagt hieraan bij. Andere termen die voor een vergelijkbare ontwikkeling gebruikt worden zijn: zelforganisatie, samensturing, verantwoordelijkheden laag in de organisatie.

Waarom resultaatgericht werken?

In bibliotheek Barneveld is resultaatgericht werken een stap richting een werkcultuur met betere (onderlinge) samenwerking, meer ruimte voor eigen invulling, meer focus en duidelijkheid over wat er van je verwacht wordt. De gehoopte opbrengst van resultaatgericht werken zit op individueel vlak, in onderlinge verbindingen (tussen medewerkers en samenwerkingspartners) en op organisatieniveau:

Individueel: meer werkplezier en enthousiasme, door meer ervaren aandacht en autonomie en door het kunnen stellen van grenzen.
Verbindingen: meer gelijkwaardige verbindingen intern (tussen teams en met leidinggevenden), door eigen inhoudelijke verantwoordelijkheid.
Organisatie: meer focus en duidelijkheid, door heldere structuur en kaders.

Wanneer begin je hiermee?

Een gewetensvraag… De waan van de dag regeert, ondanks herhaaldelijke voornemens om overzicht te maken, tijd te nemen, keuzes te maken. Je hoort woorden als eilandjesgevoel, ad hoc werken en als je goed rondkijkt voel je onrust en zie je medewerkers keihard werken, diep verzand in hun eindeloze hoeveelheid taken. Je voelt dat er verbinding mist met de werkelijke opgave, de visie en strategie van je organisatie. Tegelijkertijd loopt het wel allemaal, de bibliotheek breidt haar diensten uit, werkt nauw samen met lokale partners en inwoners weten de weg naar de bibliotheek te vinden. Je weet dat het anders moet en ook kan. Je wilt medewerkers meer in hun kracht zetten én meer in verbinding brengen met de organisatie als geheel. Maar wanneer besluit je in te grijpen op hoe er gewerkt wordt?

Een fusie, nieuw beleidsplan, strategisch personeelsplan of een MTO, kan een aanleiding zijn. Bij urgentie van buiten (zoals minder subsidie) wordt dit moment voor je bepaalt, net zoals bij uitval van medewerkers of leidinggevenden. Bij de bibliotheek Barneveld was het een combinatie van redenen, waardoor een goed momentum ontstond om te investeren in wat er anders en beter kan:

duurzame inzetbaarheid, flexibiliteit en werk-privé balans
kunnen borgen van de verbrede rol van bibliotheek medewerkers
meer weten wat collega’s doen, kennisdeling en betere samenwerking
betrokkenheid medewerkers bij de bedoeling van de organisatie
heldere kaders en verwachtingen
blijven leren en ontwikkelen
open communicatie met complimenten en feedback

De aanpak

Vanuit gesprekken met het management en medewerkers, is vooral gekozen voor een persoonlijke benadering gericht op medewerkers helpen de juiste competenties te ontwikkelen. Het loslaten van een taakgerichte manier van denken en werken vraagt in de eerste plaats om vertrouwen en het bieden van nieuwe zekerheden. En pas veel later komen de benodigde competenties om de hoek kijken.

Bij vertrouwen gaat het erom dat elke medewerker wordt gezien in waar hij of zij staat en dat de juiste begeleiding en hulp wordt geboden. Waar de ene medewerker het heerlijk vindt meer vrijheid te ervaren en meer ondernemerschap te kunnen tonen om zijn of haar resultaten te behalen, vindt de ander het stressvol om niet exact te horen te krijgen wat zijn of haar taken voor die dag of week zijn.
Het bieden van nieuwe zekerheden gebeurde door medewerkers houvast te bieden met behulp van een helder format voor een jaarplan. Dit plan geeft richting aan zowel inhoudelijke doelstellingen, alsook persoonlijke doelen. Uitgangspunt is dat alles in dit plan wordt aangegeven, zowel de resultaten die behaald moeten worden als de manier waarop dit gebeurt. En wat de medewerker nodig heeft van de organisatie om de resultaten te kunnen behalen.

Het management hielp om de kaders en resultaten per team en per medewerker scherp te krijgen, aansluitend bij de organisatiekoers. Hierbinnen hebben de medewerkers zelf hun werkzaamheden ingericht, om de benoemde resultaten waar te maken. Met de juiste ondersteuning en vooral door te doen leerden de medewerkers nieuwe competenties te ontwikkelen. Dit gaat over eigen discipline, structuur en overzicht, maar ook over interactie met mensen om hulp te vragen of om mee samen te werken. Een veilige omgeving om dit te oefenen vergroot het vertrouwen dat dit behaald kan worden.

Het helder krijgen van ieders rol en verantwoordelijkheden, betekent ook veel voor het management. De taakgerichte manier van aansturen past niet meer. Een output-sturing betekent sturen op de resultaten van de teams en dit mogelijk maken (bv. met formats, voldoende tijd, afstemming). En daarnaast iedere medewerker de ruimte bieden om zelf invulling te geven aan hoe de resultaten behaald worden. Een meer faciliterende en coachende leiderschapsstijl past hierbij. Strak op het bepalen van de doelstellingen en de volledigheid van de plannen, ‘los’ als het gaat om de manier van werken in de aanloop naar de resultaten. Door een externe begeleider op dit proces, is ook het management zich meer bewust geworden van haar nieuwe rol.

De aanpak naar een resultaatgerichte werkomgeving omvatte:

Invoeren van maandgesprekken tussen management en medewerkers;
Opstellen van format jaarplannen per medewerker;
Heldere doelstellingen per individu;
Heldere doelstellingen per team;
Duidelijkheid over de te behalen resultaten per kwartaal;
Invoeren en begeleiden van kennisbijeenkomsten;
Invoeren en begeleiden van maandbijeenkomsten;
Coachen en begeleiden van medewerkers waardoor persoonlijke groei en betere samenwerking ontstaat;
Begeleiden van management in aansturing op resultaatgericht werken;
Uitvoeren actiepunten medewerkerstevredenheid onderzoek;
Aandacht voor competenties bij werving en selectie van nieuwe medewerkers op het gebied van resultaatgericht werken.

Succesfactoren

Vertrouwen en houvast heeft het project ‘naar een resultaatgerichte aanpak’ opgeleverd. Heldere kaders, structuur en duidelijkheid zorgden voor meer verbinding onderling en meer enthousiasme. Hierdoor is een vruchtbare basis ontstaan voor de gewenste cultuurontwikkeling.

Terugkijkend zien we een aantal succesfactoren:

Veiligheid en vertrouwen; lef om zelf beslissingen te nemen die van belang zijn om resultaten te behalen en het zelf bedenken op welke manier het resultaat het beste kan worden behaald, vraagt om (zelf)vertrouwen. Vanuit de individuele gesprekken ontstond een gevoel van ondernemerschap en vernieuwing. Toen de medewerkers vanuit het management vertrouwen voelden om zelf te mogen bepalen hoe de weg naar succes wordt bewandeld, ontstond creativiteit die enthousiasmerend werkt.
Een vliegende start door de kaders en de team-doelstellingen snel te bepalen. Dit lukte goed binnen team educatie, het Taalhuis, de afdeling marketing & communicatie en team Activiteiten.
Meer gelijkwaardige verbindingen intern. Omdat iedere doelstelling in verbinding staat met doelstellingen van de andere teams, werd meer onderling overleg gevoerd over de inhoud. Medewerkers enthousiasmeerden elkaar en de leidinggevenden, langs de inhoud en op basis van gelijkwaardigheid.
Verbinding met organisatie opgave; om scherp te krijgen welke doelstellingen per team behaald moeten worden, is goede afstemming nodig met de ambities uit het meerjarenbeleidsplan. Het regelmatig laten benoemen van deze opgaven is belangrijk, maar ook het klein maken van wat dit voor iemand of voor een team betekent. Klein beginnen. Bijvoorbeeld een doelstelling over aantal doorverwijzingen per maand naar het IDO of Taalhuis door het team Publieksdiensten. Dit is makkelijk meetbaar en bij te stellen.
Discipline van medewerker en leidinggevende. Plannen moeten tijdig worden bijgesteld, focus moet altijd duidelijk zijn, ‘smoezen’ bestaan niet en duidelijke communicatie is van groot belang. Een van de uitdagingen is het behoud van discipline van de leidinggevende en de medewerkers ten aanzien van het opstellen en bijstellen van doelstellingen

Aandachtspunten

Is alles dan rozengeur en maneschijn? Nee natuurlijk niet. In gesprek met Miranda komen ook een aantal aandachtspunten naar voren, waar de komende tijd verder aan gewerkt wordt.

De organisatie structuur: de aansturing is nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Gaandeweg ontstond natuurlijk leiderschap bij enkele medewerkers, waardoor het mogelijk is om te denken in kleinere resultaatverantwoordelijke teams. Ook de aansturing van de Publieksservice wordt verder uitgedacht.
Vertrouwen komt te voet… het blijven vasthouden van de basis van vertrouwen blijft ook de komende tijd aandacht vragen. Dit project en de externe begeleiding stopt, de aansturing van het publieksteam gaat veranderen. Met de juiste mindset en leiderschap de benodigde steun en structuur blijven bieden is cruciaal om dit duurzaam te verankeren.
Niet het eindstation. Resultaatverantwoordelijkheid is een middel in de groei naar een professionele maatschappelijke organisatie. Het uitbouwen van de brede maatschappelijke rol van de bibliotheek vraagt om continue aanpassingen en nieuwe verbindingen. Het eerst goed in de vingers krijgen van deze verbrede opgave is nodig voordat de volgende stap (bv. meer community vorming) gezet kan worden.